“當(dāng)物流成為決定差異性的關(guān)鍵因素時(shí)，就有可能需要增加投入來保持這個(gè)競爭優(yōu)勢，而非是壓縮成本�！�

       
許定教授認(rèn)為在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)的有三類，即資金流、信息流、物流。如何將這三類流動(dòng)完美配合、掌握其規(guī)律，是現(xiàn)今對(duì)物流的整體定義。如何才能有效增加企業(yè)的利潤，一般來說可從三方面入手，其一是直接利用營銷增加利潤，其二是降低生產(chǎn)成本來提高利潤，第三個(gè)利潤來源被認(rèn)為是從物流入手，即壓低供應(yīng)商的價(jià)格來增加利潤。然而利用物流增加利潤就是在各個(gè)物流環(huán)節(jié)壓低價(jià)格嗎？許定教授認(rèn)為，企業(yè)壓縮成本來增加利潤，是壓縮總體成本，而非每一部分的成本，因此不能簡單地認(rèn)為在所有環(huán)節(jié)上都?jí)旱蛢r(jià)

洛克菲勒成功的秘訣
   
19世紀(jì)末，洛克菲勒開創(chuàng)了史無前例的聯(lián)合事業(yè)——托拉斯，這個(gè)極易聚集財(cái)富的結(jié)構(gòu)使美孚石油公司兩年后成為全世界最大的石油集團(tuán)企業(yè)。洛克菲勒托拉斯成功的秘訣在于利用某種利益作為交換，包括優(yōu)勢、思想等，而對(duì)供應(yīng)鏈的投資是其最為重視的。洛克菲勒的策略是參股美國的鐵路，壟斷其運(yùn)油車皮的價(jià)格，從而達(dá)到對(duì)物流的控制。這就使得其具備了同行業(yè)無可比擬的成本優(yōu)勢，成為他手中的一大競爭利器。
   
其實(shí)在工業(yè)革命后，供應(yīng)鏈一直受到重視，只不過企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的重視遠(yuǎn)不如對(duì)需求鏈或市場營銷那樣引人注目。美國著名營銷專家史蒂芬·布朗（StevenBrown）在他的研究專著《折磨你的消費(fèi)者》（TormentYourCostumers）一文中指出，消費(fèi)者既不知道自己需要什么，也不知道自己不需要什么，但他們知道在使用了產(chǎn)品或服務(wù)后是否增加了自己的價(jià)值。從這個(gè)觀點(diǎn)看來，重視需求鏈對(duì)企業(yè)來說并不是那么有效。索尼向來堅(jiān)持創(chuàng)造顧客的需求，而非發(fā)現(xiàn)顧客的需求，它也同樣取得了成功。由此看來，重視供應(yīng)鏈相對(duì)于重視需求鏈要重要得多。

   
愛立信敗走手機(jī)市場
   
許定教授特別指出，現(xiàn)如今，企業(yè)要尤其注重對(duì)供應(yīng)鏈的應(yīng)急管理。1995年的大阪地震使生產(chǎn)豐田汽車的零部件公司的設(shè)備遭到嚴(yán)重破壞。這就破壞了豐田汽車的供應(yīng)鏈，以至于豐田一個(gè)月后才恢復(fù)生產(chǎn)。而與愛立信相比，豐田已經(jīng)算是幸運(yùn)。一直以來愛立信手機(jī)的關(guān)鍵芯片組件完全依賴飛利浦半導(dǎo)體供應(yīng)，而2002年3月飛利浦新墨西哥廠的一場大火使它無法獲得足夠的關(guān)鍵芯片。當(dāng)時(shí)市場對(duì)移動(dòng)電話的需求正大幅攀升，那場大火直接導(dǎo)致了愛立信的市場份額從43%跌至7%，且再無翻身的機(jī)會(huì)，直至在2001年將其移動(dòng)電話業(yè)務(wù)與索尼合并。豐田和愛立信的前車之鑒表明，對(duì)供應(yīng)鏈的應(yīng)急管理很有可能關(guān)系到企業(yè)的命運(yùn)。
   
   
兩味精廠命運(yùn)為何南轅北轍？
    
1994年，廣西自治區(qū)計(jì)委同時(shí)批復(fù)建立了南寧味精廠和柳州味精廠。兩個(gè)廠資本金、流通資金和無形資產(chǎn)都相同，唯一不同的是南寧味精廠采用適宜技術(shù)來生產(chǎn)，即根據(jù)本廠生產(chǎn)條件選取合適的技術(shù)而不追求當(dāng)今最先進(jìn)的技術(shù)。而柳州味精廠采用的是當(dāng)今世界最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。結(jié)果，柳州味精廠經(jīng)過三年的技術(shù)攻關(guān)仍未能投產(chǎn)，而南寧味精廠當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了投產(chǎn)。最后，難以為繼的柳州味精廠被南寧味精廠收購。
   
這樣的現(xiàn)象我們經(jīng)常會(huì)看到，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)經(jīng)營，有著同樣的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，但它們的結(jié)果往往是不同的，這就是由于兩個(gè)團(tuán)隊(duì)組織過程的不同而造成的。通常一個(gè)團(tuán)隊(duì)的日常管理制度就決定了其與對(duì)手相比有沒有優(yōu)勢，如果團(tuán)隊(duì)能夠使組織的學(xué)習(xí)能力及能力在組織的分支機(jī)構(gòu)之間轉(zhuǎn)移，就會(huì)產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢，因此組織過程——日常管理制度是企業(yè)最重要的資源。而這個(gè)制度是通過企業(yè)和企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建立起來的，有了制度就決定了在競爭中是否具有相對(duì)的競爭優(yōu)勢。從這個(gè)角度講，企業(yè)對(duì)物流采取的策略應(yīng)依據(jù)企業(yè)的目的、企業(yè)的總體戰(zhàn)略來制定，而非一味地壓縮供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的成本。在企業(yè)內(nèi)部，當(dāng)物流成為決定差異性的關(guān)鍵因素時(shí)，就有可能需要增加投入來保持這個(gè)競爭優(yōu)勢，而非是壓縮成本。這就是所謂的“最佳操作技術(shù)”策略（簡稱OPT）。

沃爾瑪發(fā)射衛(wèi)星為哪般？
   
如今，消費(fèi)者面臨的幾乎都是嚴(yán)重同質(zhì)化的市場，在需求鏈上的各種手段都勢均力敵后，企業(yè)勢必開始在供應(yīng)鏈上尋找機(jī)遇。而物流最大的問題都是出現(xiàn)在界面，即企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與市場之間。這對(duì)企業(yè)來說并非是壞事，因?yàn)榉彩怯袉栴}的地方就有商機(jī)，所以對(duì)企業(yè)來說這更是機(jī)遇。
   
不管對(duì)零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)臓幾h有多大，沒有人能夠否認(rèn)它成功的事實(shí)。很多人說沃爾瑪?shù)某晒κ且驗(yàn)樗�有一顆衛(wèi)星。但為什么只有沃爾瑪會(huì)想到花個(gè)二三千萬去發(fā)射一顆衛(wèi)星來管理自己的信息？這就是因?yàn)槲譅柆斨匾暳斯��?yīng)鏈的價(jià)值和收益，不惜重金投資。利用信息技術(shù)，在時(shí)間上把供應(yīng)鏈大大縮短，這為沃爾瑪步入輝煌立下了汗馬功勞。從在計(jì)算機(jī)上開出訂單到商品上架，沃爾瑪比競爭對(duì)手平均快了3天，節(jié)約成本2.5%。這個(gè)數(shù)據(jù)是什么概念？去年中國汽車銷售的行業(yè)平均利潤僅為1.8%。